年以来，分布式家庭光伏在全国市场异常火热。包括河北、浙江、山东等地区都出现了大量的分布式公司，连天合，晶科，协鑫等光伏制造巨头也力图在这块价值洼地上打造另一个新“入口“。因工作缘由，笔者与周边数位创始人、运营负责人有过深入接触，发现一个有趣的现象：刚起步时，蓝图远志、规划清晰，但是一路下来，却异常艰难，有些甚至熬不过第一年，就关门歇业。

细细分析下，这里或多或少与传统生产市场，在产品定位、功能需求把握、用户服务、盈利模式上与分布式B2C行业“水土不服”有较大关系。且对于实践上的偏差及不可预知风险，也无法凭借过往经验进行及时调整，导致后续企业运营的异常艰辛，与预期规划渐行渐远。

对于传统b2b和生产型企业典型性差异、家庭分布式光伏企业如何顺利实现从0到1，笔者站位于运营角度、结合亲身实践总结一二。

要做好2C市场运营，

首先要搞清楚，运营与市场推广两者的区别。

传统光伏市场，是项目牵头，产品基础。需借力于强大的品牌效应，以此获得销售寻得客户拜访的“敲门砖、“商务谈判上的“价格筹码“、拓展渠道代理商的“知名度”。因此，市场层面先发于品牌物料、PR宣传、媒体广告、行业论坛、领袖峰会等，以期树立高端、专业的品牌形象。并与销售及渠道携手共进，以取得市场的线性增长。

而新的分布式家庭光伏市场，则更看重产品本身的核心价值打造及用户口碑的塑造。依托互联网用户导向思维，为用户提供满意的产品及服务，借用户口碑传播沉淀品牌。因此，是以用户运营为主，市场品牌为辅的策略。为此，运营的工作更多的是，如何找到价值用户，如何与用户一同打造好的产品，如何基于用户真实反馈完善产品及服务体系。

不少刚转型的光伏人或诧异，或忐忑：创业多艰险，时间、资金、人力多不宽裕。我们要问，怎么找到正确方向、做好运营布局？如何才能把有限的资金、人力用在刀刃上，并推动企业良性、快速走上正确轨道？

与产品一同做好定位及用户画像

定位、用户画像，老生常谈，但笔者见过不少分布式家庭光伏公司在初期都会犯方向上的错误。如，大凡做家庭光伏的公司均怀揣平台愿景，但是一开始就奔着大平台去，是否与现今产品成熟度，寥寥用户偏差太大？互联网各垂直领域的平台，是海量用户、高频次应用聚集而成，而非纸上规划的平台。此处建议深刻思考，做好远景战略与初期战术的平衡。

初期，产品需确立做什么，什么不能做。不少人一上来就用“拿来主义”，凭借自身在行业多年的经验和历史项目积累开始构建产品和运营，错把“经验”当用户需求，恰恰会犯“经验本位主义”的错误。为什么？传统光伏企业级软件更热衷于服务于大企业，项目化经营，此模式下客户的需求，更偏向于客户领导个人意志或部门级个性化需求，不具备需求普遍性。如此逻辑做产品，估计很难抓到广大家庭用户的痛点，或所谓的刚性需求。

从用户角度出发的光伏产品，则是从广大的用户端获取真实的痛点，以来指导产品发展。因此，重构用户画像，并不是招几名行业精英就能很好解决的，这也是为什么汉能、天合、晶科等企业无法在户用市场有很大成绩，反而合大、晴天以及首信等非光伏生产企业能获得很大的市场影响力的原因。

运营端则需搭建好完善的数据监测体系，摸索用户渠道、搭建有效的用户反馈渠道与互动机制，抓住高价值用户（有痛点、有诉求）。一方面构建粉丝用户群，另一方面为产品打磨、需求把握、未来服务体系搭建提供真实的数据依据。

产品核心价值、服务价值打造，

目标用户数及活跃度提升应始终放在第一位。

先布局产品运营线上渠道，再考虑线下软件核心价值，应指向产品及产品的衍生服务是否为用户所用，因此运营先应围绕产品服务来做。一方面解决客户的使用中相关问题，并逐步提升智能化及降低服务成本。如，将服务功能植入产品本身标准化设计、通过软件设计、协同产品优化产品体验降使用门槛。另一方面，创新用户互动渠道，协同活动运营。以服务为导向，发掘并驱动用户运营手段，让“发烧级“用户参与至产品打造及服务体系。此处与小米的运营思路有相通之处。

是否需要大规模做线下运营？笔者建议，初期（种子用户期），如若可借力现成的渠道，且渠道用户与产品目标用户有高度一致性，在人力及推广成本可控的情况下，适当做探索且严格监测转化成本。但基于SaaS平台的本身标准化服务特性及用户定位，线上终归是运营的主要的发力方向。待线上各类运营渠道健全、用户服务体系成熟后，在启动盈利或变现模式时，可结合考量线下的拓展手段。

专业化销售代表人李叫兽

如何探索高效的推广渠道

初期，资金上捉襟见肘，而运营推广在业内是公认的“烧钱”环节。花钱与不花钱是时间与效率的平衡方式，我们要谈的是，如何正确的把钱花在刀刃上。

在推广运营上，2C的许多领域看似有许多成功经验借鉴，甚至许多不花钱的手段见诸于各大自媒体。但在此建议各位分布式家庭光伏企业一定要注意：2C与2B的对于用户定义的本质区别：2C用户是个人，2B用户是群体。个人决策与群体决策在严谨性（消费冲动）、时间（试用风险成本）、转化成本（单个用户）计算上均有着较大差异。譬如，某公司老板，午餐下载某App点了一份外卖，源于其上班途中收到一张刚成立O2O企业外卖单，试试无妨。同时，朋友公司推荐某款移动办公产品，虽然免费，但是需要开展企业内部试用、开会讨论、结合自身需求货比三家，再决定是否在公司全面启用。从运营的单个转化成本来看，2C的本次推广似乎更容易，且成本低。但是若该老板让整个公司进行启用。核算下平均用户的转化成本，显然结果非常明了。

分布式家庭光伏市场，应在初期做好定位、重构用户画像，打磨好产品核心应用及服务价值，辅之探索高质量推广渠道、运营模式，快速提升用户基数及活跃量，才是初期团队的工作重点。

赞赏

人赞赏